一位成功的企业家告诉我们，伟大的管理者能够管住自己。也许我们做不到伟大，但是如果把追求成功当我们的目标，那么管住自己便是一个基本的前提，拿出正当管理的借口也是一样。实际上，正当管理是社会正义在管理“败德”行为屡禁不止的情况下，对管理者提出的道义上的要求，应当是对管理者的管理，而不是针对被管理对象的强词夺理。管理者在正当管理中怎样管住自己呢？首先要在内部规则的制定时避免利用“霸王条款”强人所难。企业内部规则的制定往往是由管理者主导的，管理者占居支配地位，这个时候如果用“霸王条款”限制被管理者的权利，显属不公平。其次在执行规则的过程中要遵守自己的职业道德。规则制定出来后，管理者自己要模范执行，不能出尔反尔，采取实用主义态度；同时在规则所允许的自由度里要设身处地的为被管理者着想，体现出自己的职业道德。再次是在服务碰到问题时要反求诸己。在管理中产生冲突时要先把自己管住，即使是照章办事也要讲究方式方法，防止矛盾激化。

　　正当管理似乎注定要在利益冲突中进行管理，怎么能实现和谐呢？这只能通过管理者管住自己来实现。儒家强调修身安人，只要修身就能安人，讲的就是这个道理。这是因为，以势服人，只能使人慑服；以才服人，只能使人折服；以德服人，才能使人心服。心服则安，就有利于实现和谐的目标。在管理产生冲突时强调自己是在进行正当管理，即使是在按制度办事，那也是在以势压人。即使当时能够把事情办成，也容易造成逆反心理，留下不安定的隐患。在矛盾存在的情况下体现管理者单方面的意志，讲究方式方法固然重要，但是最终目的还是要办实事，解决实际问题，包括解决被管理者的实际困难等等。如果只有前者没有后者，那只是以才服人，并不能换来积极的回应；只有两者同时做到，实现双赢，才是以德服人。以德服人之“德”，在这里主要指的是管理者在职务行为中更多的承担责任，更多的履行义务，付出更多的劳动，而不是简单从事、要挟敷衍，更不能假公济私，借正当管理为吃拿卡要留下伏笔，牟取不正当利益。

　　其实，正当是管理的应有之义，如果不加以说明，管理本来就应当是正当的，不言而喻。当管理者自己都要加以强调，都需要对自己管理行为的正当性加以说明的时候，恰巧表明其正当性受到了相关利益主体的怀疑，存在不同认识和争议。这时候应当慎重行事，尤其是在产生矛盾的时候，应当注意解决或者缓解矛盾，而不是促使矛盾激化。即使管理者确实在出于公心地履行职务行为，正当管理也只能作为内心的确信，如果用以昭示别人，不是同语反复，就是强词夺理。这时候要管住自己，需要思考管理权是从何而来。管理权形式上是上级或者老板授予的，实质上是服务对象让渡的，我们应当珍惜和尊重这种让渡。在有偿服务中，管理者与被管理者之间地位是平等的，谁也不能把单方面的意志强加于人，对正当管理的认识也是一样。同时，任何管理都需要接受监督和制约，被管理者的不同意见很可能就是监督和制约的表现，不能傲视，这是和正当管理对管理行为的约束而不是放纵的精神是一致的。即使管理者的行为是按照规则办事，在面对阻力的情况下，所依据规则的合理性也值得重新考量。

　　如果把正当是管理上升为法律概念，作为一种正当行为看待，那等于管理者承认了对被管理者有所伤害。即使是为了更大的利益而要牺牲较小的利益，只能说明管理者可以免受法律的制裁，而不能免除其它相应的责任，比如给予受到伤害的被管理对象必要的安慰和补偿等等，需要作好各种善后工作。考虑到可能碰到的阻力，管理者在履行职务时应当更加严格的管理好自己，比如严格安照程序办事，使服务更为规范，防止管理过当，尊重被管理者申诉的权利等等，努力把矛盾解决在基层。管理者只有先管好自己才是正当的，才能在小区、校园和其他的管理领域形成和谐的管理环境，达到人们常说的“看不见管理”、“无为而治”的理想境界，而不必靠“正当管理”弄的剑拔弩张。

　　组织虚弱症的最典型的症状就是：总觉得别人有一套，就是提炼不出来自己的一套！总是希望靠随处得来的某些灵感来一步到位！他们的理由甚至十分强硬：竞争对手都做了，我不这样做行吗？你别管我听没听懂，我觉得有道理就做，今天做错了没关系，我明天就能改过来！做到了错死，也比做不到等死好！这就是他们对执行力的理解；对于虚弱的组织来讲，唯一不变的就是变化！这种组织也许表面看起来很潇洒和美丽，但从来就没有一点自己的东西能沉淀下来，总是在破坏中重复建设，你说这是强大还是虚弱？仔细观察一下那些销售导向的企业，这就是他们的写真！

　　曾经有一句话，令所有的职业经理人心寒：对于企业，所有职业经理人的名字，都象写在白板上的字迹，清清的一擦，就不复存在！这句话的刺激下，曾经导致了无数的跳槽和分拆事件，但也正是这句话表达的深刻含义，推动了整个职业经理人的职业进化。自我退后，才是真正的职业化！要想成就一个成功的企业，一个杰出的组织，就必须把所有人的名字放在这个企业和组织的名字后面！列宁说：“战争就是战争，它要求铁的纪律。”营销也是一样，营销是一个组织的活动，所以在营销中：组织就是组织，必须要求铁的纪律！

　　我们通常是这样说的：通用的韦尔奇；海尔的张瑞敏！如果凋过来讲：韦尔奇的通用；张瑞敏的海尔；那意义就截然不同了！事实是：对于商业，所有企业的名字，也都象写在白板上的字迹，清清的一擦，就不复存在！一个组织中的人，越是想突出自己，那个组织消亡的就越快！所以一个组织的纪律，对每一个成员都是平等的，无论你在这个组织处在怎样的位置！简单的讲就是，一个组织的行动和思想都必须有纪律！完成销售的征服，对于一个组织，也许有纪律的行动就已经足够了；但要想完成营销的影响，思想必须有纪律！

　　一个组织的文化，很可能就是某个领袖的文化；所以我们的企业总是说：企业文化就是老板文化！所以佛教有佛组释迦摩尼，基督教有耶稣；但一个组织的纪律，就必须是所有人的纪律！所以真正的佛教徒要素食和禁欲；基督徒要祈祷和礼拜！在美国西点军校，有一个历史悠久的传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。很多组织对此羡慕不已，他们太喜欢别人没有任何借口了，于是就又开始借助这个灵感立即执行！其实这个案例真正要告诉我们的是：你的组织成员是否没有任何借口其实并不重要！关键是每个组织都应该有几条百年不移的纪律！

　　有纪律的思想，对组织的成员是一种挑战；首先就是能人机制受到挑战！销售导向的组织，最习惯的思想，就是去寻找和培育世界上最伟大的推销员！有纪律的思想，对于组织的领导者，尤其是最高领导者，更是一道门槛！一个组织的思想，通常都是这些人发明和控制的，他们更热中于征服，但他们必须学会的是影响。有纪律的思想，对于整个组织是一场变革！文化也许会随时代和发展而变化，但你真正需要铸造的是：象佛教的素食和禁欲；基督教的祈祷和礼拜；西点军校的没有任何借口一样的组织纪律！

　　组织纪律性对于“个体”来说就是“不自由”。就象开车就要看红绿灯一样！一个组织真正能沉淀和传承的是什麽呢？绝对不是那若有若无的文化，而是实实在在的纪律！思想意识是高度差异化的，社会上是这样，一个组织内部也一样；惟有铁的纪律才能把这些差异的思想整合起来！如果你觉得这很难接受，你仍然推崇文化，那麽你就把纪律看成文化中最特殊的一个部分：文化中必须沉淀传承下来的组织基因！

　　英特尔公司董事长格鲁夫曾断言：华人对于财富有着一种与生惧来的创造力，但对于组织的运做似乎缺乏足够的热情和关注。李嘉诚先生说：有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。

　　虽然角度不同，但他们两位说的其实是一个问题——合作！合作就是二人或多人一起工作以达到共同目的！无论你以前是否关注合作，无论你是否喜欢合作，只要你生活在有其他人和组织存在的社会里，从出生到死亡，你就没有任何一天离开过合作！生病了你必须与医生合作；打官司要与律师合作；合作其实就是如此简单和必要！我们可以在这里断言，合作是销售的死穴，因为销售过分强调竞争；合作是现代营销的起点，合作是未来营销的趋势+！

　　全世界的销售者和销售导向的企业，为了逃避合作，已经付出了惨痛的代价，而且各个筋疲力尽！企业为了不跟科研机构合作，自建研究中心；科研机构为了不跟企业合作，自建企业；制造企业为了不跟流通企业合作，自建渠道；流通企业为了不跟制造企业合作，自建工厂；就算你真的有无穷的资源，但你根本就没有时间了；仅就产品而言，产品的更新换代太快了，信息技术产业的产品生命周期，70年代平均为8年，80年代则缩短为不足2年。现在呢？你刚研究成功，就可以直接放进历史博物馆了！你刚生产出来，渠道就饱和了；你刚摆上货架，消费者家里都淘汰了！如果你还不能清醒，就看看下面的事实吧，在你忙于坚苦卓绝的斗争的时候，合作已经全面展开！

　　日本的三菱公司与奔驰公司在汽车、宇航、集成电路等方面建立了合作关系，以期在欧洲统一大市场成立之前，抢先进入欧洲。作为回报，三菱公司帮助奔驰公司在日本建立起了汽车营销网。

　　在1990年，IBM公司与西门子公司结成联盟，共同开发64兆位芯片．1992年初，日本东芝电器公司也加入这联盟，三家联手开发256兆超微芯片，以求加快速度降低风险。

　　为了与美国波音公司和麦道公司竞争、欧洲空中客车公司把欧洲各国制造飞机的智慧和优势结合在一起．A300和A310宽体飞机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责主产尾翼等，从而发挥广各自的优势，增加联盟的竞争力。

　　福特——马自达的成功结盟，即是利用双方擅长的不同价值活动。福特长于国际营销、财务．马自达则在技术及发展研究上拥有雄厚的实力，改方各取所需，各尽其职。

　　Intel公司宣布，只要下游电脑厂商能在他们的广告中和产品上加上“IntelInside”的标识，Intel公司将支付其部分的广告费用。此合作广告政策一经宣布。Intel公司的386和486芯片也迅速占领市场。公司在支付一定合作广告费用的同时也获得了销售额和利润的成倍增长。

　　索尼和爱立信在手机业务上建立了全面合作的战略联盟关系，并且投资4000万欧元组建了索尼爱立信公司。由此诞生了“索尼爱立信”手机，两家公司的手机品牌进行了全面融合。为消费者创造全新的附加价值。

　　2003年的6月，葡萄酒行业的新贵“新天”与“海尔”联手，“新天”借助“海尔”的销售网络在上海﹑北京﹑武汉等全国30个大城市进行了持续半年的捆绑销售，一举开创了葡萄酒营销的新模式。

　　从2003年11月开始，全国560多家麦当劳店挂出“动感地带”的牌子。麦当劳目前的“我就喜欢”的主题和中国移动打造的动感地带——“我的地盘听我的”的品牌主张有着异曲同工之处，因此双方合作的口号就是“我的地盘，我喜欢！”

　　2004年国内生产食用油知名企业嘉里粮油公司和制造炊具的著名企业苏泊尔公司正式开展两大知名品牌金龙鱼——苏泊尔的联合推广活动，此次联合品牌营销的主题是“好锅好油健康美食”。

　　2004年岁末，格兰仕与10家不同行业领域的企业在广州签署了营销合作协议，双方在宣传和经营渠道上达成了共享原则，合作各方希望通过销售渠道的共享来节约经营成本和扩大产品的销售规模。

　　美国联邦快递公司在广州宣布，将与柯达公司建立合作性伙伴关系，通过柯达公司的在中国的数千个营业网点，联邦快递成为首家通过零售网点设立投递服务的国际快递公司！

　　广东金芦荟贸易有限公司在2004年新推出了一种保健食品“双清”咽喉含片，在进入湖北市场时与在湖北省颇有影响力的报纸媒体《楚天都市报》签订了合作协议，《楚天都市报》拿出一定的报纸版面来刊登保健食品“双清”咽喉含片的广告但不收取广告费用，而是按保健食品“双清”咽喉含片的销售额进行比例提成。

　　2007年的每一天，随手翻开财经报道和营销资讯，只要你稍一留心，你就会发现：合作不仅仅成为主旋律那麽简单，事实是：合作时代已经凶猛而来，势不可挡！百度宣布进军C2C市场，这是合作吗？这是在实践搜索引擎与电子商务的完美合作。戴尔宣布与国美电器结盟，这不是简单的合作，这是戴尔在中国100%直销模式的终结！对于营销来讲，你仍然固执的竞争，你就根本没有未来！如果营销领域真的有所谓的广阔的蓝海，那麽所有的蓝海都将是合作造就的。销售竞争的模式中，蓝海和红海你都无法登陆，但只要你的思路向营销合作模式一转，就足可开天辟地！合作打开的是一个全新的领域，人与人之间要合作；人与团队之间要合作，团队之间要合作，团队与组织之间要合作，组织与组织之间更需要合作！不管你多麽精通竞争，现在你还不懂得如何去更大范围的合作，时代就肯定把你抛在脑后！合作，只有合作才能成就营销的未来！

      一、学会执行。    
      从我的经历来看，几乎在任何一次销售会议中，都无一例外的会谈到营销执行。事实上，所有的营销经理们在行销规划中会为新品制订详细的分销标准，为节日促销制订详细的计划，为新的广告运动设计时间进度表，无论是战略的，还是战术的，都似乎考虑的相当周详，然后，经理们会说，请把执行的工作做好。几乎所有的人都知道“光有好的方案不行，还要有良好的执行。”那么，什么是营销执行呢？     营销执行是一套系统化的流程。它首先要列出各种销售目标，既包括发货、回款、退货额控制、应收帐款控制这样的结果性目标，又包括铺货率达成、产品分销标准达成、陈列达成、推广活动执行标准达成等等过程性目标，然后，仔细的考虑和研究达成这些过程性目标和结果性目标的方法，并且，对这些目标以及方法结合公司资源和销售队伍的状况进行严密的讨论、审视，在达到这些目标的过程中，坚持不懈地跟进，并且把进度、标准落实到责任人身上。同时，它还应该包括在达成过程中与直接负责完成这些任务的销售经理和销售代表以及需要对完成这项任务进行支持的人员，特别是市场部的人员进行协调。同样的，它还应改列出市场目标，包括市场份额目标、品牌知名度目标、品牌第一提及率目标等等；最后，还应该有财务目标。    
      “从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式”。20世纪最伟大的CEO，美国通用电器的杰克.韦尔奇,他成功的关键在于通过一种强制性的手段把现实融入到通用管理的各个流程当中,并以此建立了注重执行的企业文化。在建立这一文化的过程中,尤其是在他的管理过程中,他因为他的铁腕手段,有时甚至被称为冷酷无情。在很多的情况下，企业的营销经理们没有能够很好的去暴露现实，或者面对现实，或者根据现实而采取行动。这样的事情时常发生。 制订销售行动计划时，需要面对现实，同时要坚决承诺这些计划必将付诸实施。既然要面对现实，那么销售行动计划制订之时必须能够容忍争论，暴露现实，并形成系统性的结论。每一项任务是否有人负责？责任分配了吗？制订评估任务完成的标准了吗？这个标准现实吗？多长时间衡量一次工作业绩？为了完成任务，配备或确保了达成计划的人力、物力、财力以及信息吗？这个计划有与参与计划执行的人进行过研讨吗？是具体负责执行的人所认可的吗？ 最为重要的是，各级销售团队的领导必须亲自参与到上述过程中去，并且确保这一过程的严密性和合理性。这是营销执行达到卓越的基础工作。   
       二、营销执行，重在团队领袖。    
       有些企业的销售团队，经常出现这样的错误思想：我是团队的领导者，只要把计划作好，进行一些策略性的思考，把目标定出来交给下属去执行就行了，自己不用再去做那些具体的工作，扛着充分授权的大旗，自己的销售行动计划却处于失控的状态。他们既不愿意亲自动手，又希望享受到所有的利益、名声及乐趣，是无法把执行的工作做好的。这样的思想和在这样的思想影响下导致的行为方式会带来很大的危害，不仅危害上级，危害下级，同时还危害自己，进而在根本上危害公司。    
       有很多著名公司的CEO就是因为执行不力而在他们的职业生涯中失败，同样的，在这些著名的公司，也有很多高级管理者因为他们极强的执行力而被任命为CEO。康柏公司解雇它的CEO法伊弗之后，公司的创始人本.罗森也不得不承认法伊弗制订的战略没有问题。他认为问题在于法伊弗没有能够解决执行和落实计划的问题，没有使公司的运营变得有效率。朗讯公司解雇它的CEO里查得.麦克吉恩时，继任CEO亨利.斯查特解释说他们的问题在于学会如何执行。猎头公司经常会接到电话要求他们为公司找到一个能够执行的高级管理人员。2000年IBM公司的CEO路易斯.V.郭士纳评价他的继任者萨缪尔.帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”     上面的例子对于营销领域来说是一样的。如果销售经理们只是在会议室里和他的管理团队达成协议，提出目标，把所有的管理工作交给他们，然后梦想着享受达成目标的乐趣，最后会是什么结果？销售经理的主要工作应当是研究市场状况，选好团队人选，设定好目标，然后在执行中进行跟踪，指导，甚至参与其中某些关键环节，还必须勤于到市场上了解情况，把计划与实际执行进行对照，随时找到偏差进行控制和纠正。只有这样，才有可能把销售行动计划圆满的执行好。    
       要做到这一点，应该花些时间同下属，最好是包括销售基层的所有员工一起，了解情况，听取他们的汇报和情况反映，与计划进行对照，找到执行得不好的地方，分析原因。然后，进行实地考察，以便使控制工作变得彻底，而不是仅仅停留在接受汇报的层面。     对下属们提出的需要帮助的问题，一定要积极支援，帮助解决。同样的，在发生问题时，客观的下属在检查自己过错的同时，上司的行为通常也会成为导致问题的原因，这存在于各种各样的  组织中。因此，要有好的营销执行，经理们必须解决下属执行行动计划中遇到的需要帮助解决的困难。    
       杰克.韦尔奇，萨姆.沃尔顿等人，都是因为奉行了“脚踏实地”的原则才成为优秀的领导者。“我们都读过这样的故事，其中讲述了萨姆是如何亲自深入到员工们工作的第一线,冒着酷暑与他们亲切交谈”。“脚踏实地，深入第一线的确是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什么”。优秀的执行导向的领导能够真正花时间和精力了解现实，参与到最基层的管理，参与到日常营运中，而且能够就这些问题展开讨论。很多人一定有这样的经验：当与周围的人讨论自己熟悉的事情时，自己总是有信心和知识充分的参与讨论，能够提出尖锐的问题，并且作出自信的判断，因为自己了解现实。     因此，对于销售团队的管理者而言，提高营销执行质量，前提是各级销售团队领导要参与到执行中去。这样，才不至于盲目自信，不至于不了解情况，不至于作出错误的判断，不至于危害公司和自身。
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    三、执行必须渗透到营销组织文化中去    
    通用的CEO杰克.韦尔奇直到自己职业生涯的结束，从来没有改变自己的风格—他总是在领导别人之前，自己首先热情的参与进去。这说明什么？    
    营销执行是不能够被移植的，它只能够在行动中去建立。要建立这样的文化，每一个级别的销售团队都必须参与到执行中去，团队中的所有成员也都要深入的理解和实践它。执行应该被作为一种行为准则。    
    “尽管执行的习惯应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。”这意味着，各级销售团队领导者，从总经理到最基层的业务员，都可以实践。任何级别的销售人员都可以培养自己的执行习惯，开发自己的技能。销售人员即使是整理一下货架上的产品，这一个习惯性的动作，都可以明确地告诉促销员，告诉你身边的人，执行是要随时随地进行贯彻的东西，它应该进入到灵魂的深处。销售经理起到良好的示范作用是重要的，因为你正在身体力行的建立或遵循执行文化，并且因此你可以影响到你身边的所有人。    
    销售经理们在建立执行文化的时候，还必须考虑在团队行动中，选用能够有效和快速地完成工作的人。有经验的销售经理很清楚的知道，每一次的新品上市，每一次的任务达成，速度有快有慢，质量有高有低。那些能够快速保质保量完成业绩指标的团队成员，应该受到奖励；相反，要受到处罚。奖励和处罚必须跟营销执行的结果挂起钩来，并且迅快地做出结论，这是销售经理的职责之一，任何时候都不应该动摇。在这一过程中，销售经理还应该做到公正、客观。动摇了这两点，就是对建立执行文化的一种阻碍。因此，在遇到背叛执行原则，执行严重失控时，销售经理必须有决断力。      
    愿所有人充满激情，从营销的各个层面建立和贯彻执行文化，开始改变工作方式。直到有一天，从内心深处，我们可以说：“瞧，我们都真正领会了执行的重要性，我们的业绩回报得益于建立了执行的文化。”